Lean Organization es el nombre que se le da a los sistemas derivados del Toyota Production System – TPS. Comenzó en el sector automovilístico de Toyota y se extendió a muchas otras actividades, incluida la organización de hospitales, como se describe en el libro “Management on the Mend: The healthcare executive guide to save lives and transform the industry” – Dr. John Toussaint, John y Emily Adams.

Lean es una visión y una filosofía y no solo un conjunto de herramientas, y aquellos que lo usan solo como una herramienta no tendrán los resultados deseados. Lean o TPS es una cultura y requiere un trabajo persistente con resultados sorprendentes solo en el mediano plazo.

El objetivo de Lean es identificar lo que no agrega valor al cliente y reducirlo drásticamente y así casi eliminar el desperdicio. Es imposible lograr este resultado sin involucrar a todos los stakeholders y líderes y hacerlos partícipes de una poderosa visión que alcance todos los procesos.

Algunas herramientas son conocidas en el mercado, como Just in Time, Kan Ban y 5S, pero esto no significa Lean Culture. La identificación de los desperdicios, denominados Mudas, Mura y Muri, se encuentra en exceso o en defecto, movimiento innecesario, traslados de personas, tiempos de espera, falta de sincronismo, flujo con altibajos, pérdidas o deterioro de material.

Los principios Lean comienzan con una visión sistémica a largo plazo y relativizan el valor de la visión a corto plazo o inmediata; con participación presencial de líderes (genchi genbutsu) y resolución científica con PDCA y otras metodologías. En lugar de resolver los efectos del problema, por ejemplo, aumentar el inventario, buscan que el problema salga a la superficie y todos puedan abordar la causa raíz del problema de inmediato.

Este sistema ya se está utilizando en el sector de la salud y en el libro mencionado anteriormente, los ejemplos y casos se desbordan. Esta filosofía de trabajo se considera “orgánica” porque integra procesos, personas y metodologías de resolución de problemas.

Los procesos se adaptan a un modo “Pull”, es decir tirando desde el final de los procesos y no empujando, modificando su tamaño y función, creando un flujo continuo y preferentemente equilibrado, con pocas oscilaciones.

Las herramientas Lean son numerosas, pero no se debe confundir Lean Culture con un grupo de herramientas.

Desde la década de 1950, Toyota ha estado aplicando esta filosofía, que se ha trasladado desde la planta de producción a toda la empresa y ha hecho posible convertir una pequeña empresa de escasos recursos al borde de la quiebra, en un país devastado por la guerra con poca demanda, en un líder mundial en la producción de automóviles. Hoy, el 69% de las empresas manufactureras del mundo utilizan el sistema Lean y Toyota ha capacitado abiertamente a muchos de sus competidores para mejorar la calidad y el rendimiento. Yo personalmente implementé el primer sistema Toyota en 1985 con resultados satisfactorios, pero reconozco que hoy en día el sistema es mucho más completo y comprensivo, pudiendo ser implementado en cualquier sector de una empresa. Siempre es muy importante analizar qué valor se transmite al cliente y cuál no. Además de reducir el desperdicio y aumentar la calidad y las ganancias, esta modalidad libera inversiones en procesos que no agregan valor a otros sectores productivos. El sistema de salud, con la urgencia de reducir los desperdicios, tiene mucho que ganar con esto y ya tenemos abundantes ejemplos que reportar.

Fuente: Imagen adaptada del libro The Toyota Way de Jeffrey K. Liker – Figura I.5

Victor Basso
Director de Opuspac Ltda.
Opuspac University (universidad corporativa)