¿No has sentido en los últimos años la sensación de ser superado por los acontecimientos?
Probablemente lo atribuyó a la falta de recursos, equipos o personal. Pero, ¿alguna vez pensaste que necesitabas cambiar tu forma de ver la realidad? ¿Cambiar tu paradigma o tu mentalidad? No es que esté desfasado en su profesión, porque a muchos compañeros les pasa lo mismo en todo el sector hospitalario, debido al tiempo que se tarda en adaptarse a las nuevas realidades.
Al observar el universo del sector Healthcare desde fuera, con más de cinco décadas de experiencia profesional y empresarial, soy capaz de identificar patrones y ofrecer insights valiosos. Este artículo busca destacar algunas de estas ideas, promoviendo una nueva mentalidad para enfrentar los desafíos que se avecinan.
No importa si estás bien hoy, y no hay problema. La realidad llegará a todos.
Veamos el siguiente gráfico:
Estás caminando por la línea azul, con pensamiento incremental, mientras que la complejidad y la realidad avanzan a lo largo de la curva exponencial. Cuando estás en la cima de la curva no te das cuenta del problema, hasta que después de un punto de ruptura, no puedes llegar a la realidad y no tendrás todo resuelto. Tomemos el ejemplo del calentamiento global.
Sin embargo, cada año se ven una serie de nuevas ilusiones, nuevas tecnologías que prometen resolver los problemas en su totalidad. Ahora es la inteligencia artificial (IA), antes era la telemedicina, el IoT, el Blockchain y no sé qué 5.0. Y en realidad todo esto puede ayudar, pero no lo resuelve.
Entonces, profundicemos en las causas raíz que puede utilizar y preferiblemente sin inversión.
“Mindset” significa: Una forma de pensar, o ver las cosas, una actitud.
Las soluciones propuestas no están organizadas por prioridades, ya que cada hospital tiene un problema diferente, dada la diversidad de casos.
Mindset 1. Crecer no es la solución, cambiar el modelo sí lo es. Tienes un monstruo informe. Aumentarlo no resuelve su esencia, queda deforme. Tienes que cambiar de monstruo. Vivimos en una sociedad cada vez más compleja y seguimos teniendo respuestas superficiales.
Como dice Taiichi Ohno, creador del sistema Lean o Lean Toyota: “el sentido común suele estar equivocado”. Lo que está diciendo es que no debemos ser tan superficiales, debemos aplicar la regla de los 5 porqués a cada tema y no quedarnos con el primer por qué.
Se sobreestima la experiencia y los que deciden qué solución tomar son los que están en el poder y no los expertos, que están cerca de los problemas. Los problemas son sistémicos y deben ser abordados por grupos multiculturales de diferentes sectores, dentro y fuera de la institución. Si quieres ser creativo, ten cuidado con los expertos, ya que tienen muchas respuestas enyesadas.
Mindset 2. ¿A dónde vas? Hay una historia de un hombre que cabalgaba a todo galope y cuando se encontró con un monje, que sorprendido le preguntó: “¿Y a dónde vas?” Él responde: “No lo sé, el caballo lo sabe”.
Al final de cada año, cuando analizamos lo sucedido, vemos que muchas de nuestras acciones fueron reacciones a eventos cotidianos, externos a nosotros, y no el resultado de una estrategia con un propósito buscado. Tenemos que definir una estrategia clara, con una idea potente, fácil de entusiasmar a mucha gente. Tenemos que preguntarnos: “¿Dónde estoy, a dónde quiero ir y cómo lo consigo?”. A diario, corremos de un incidente o urgencia a otro. A esto se le llama estrategia incidental. Preferimos reestudiar el escenario con una visión estructural, basada en un cambio cultural dentro de la organización.
Mindset 3. Antes de que puedas implementar una estrategia, tienes que establecer la Cultura.
“Los líderes necesitan entender la mecánica y la plomería, pero también necesitan amar la poesía para encender los corazones y las mentes de aquellos a quienes lideran” Tsedal Neely.
La cultura necesita una meta, con un cierto nivel de abstracción que pueda llegar a todos los grupos de personas, con una categoría más alta y abstracta. También puede ser una utopía o una solución idealizada, que atrae y luego nos permite materializar las acciones para implementar la utopía.
A menudo cuento la historia de 4 amigos que van a pescar todos los fines de semana. Mientras todos preparan cuidadosamente sus anzuelos, uno de ellos siempre llega desprevenido y pide ayuda a los demás. Hasta que un día, uno de los amigos dice: “Este sábado, no invites a Zeca, porque no me siento cómodo”. Moraleja de la historia: aquellos que no aporten valor a su entorno serán rechazados. Una buena cultura podría ser: ¡Estamos ahí para agregar valor a los demás!
En este “entorno” incluyo el Ecosistema de la Salud. Ninguna solución será valiosa si no integra a otros, dentro y fuera de la institución. El pensamiento estratégico, respaldado por una cultura fresca que puede animar los corazones de muchos, con una visión del ecosistema, comienza a dar forma a lo que yo llamo la mentalidad adecuada.
La solución solo puede resolverse con una visión más holística, viendo el bien común. Atrás quedaron los días en que podíamos resolver nuestros problemas tomando de otro. Tenemos que ser creativos y aumentar el tamaño de la tarta.
Mindset 4. Una cultura de poder tendrá pocas posibilidades de convertirse en la mentalidad correcta. No estoy hablando de evitar una cultura del miedo, que sería terrible. Voy más allá de eso. Una institución moderna y orientada al futuro debe tener un entorno jerárquico más horizontal, basado en normas claras que todos puedan cumplir, dentro de un sistema justo. El gradiente de autoridad es un término que define la diferencia de autoridad entre un jefe y su subordinado. En la industria aeronáutica existía el problema de que los subcomandantes de la aeronave no se atrevían a decir que la aeronave estaba demasiado baja para aterrizar. Más allá de este ejemplo, tenemos que percibir varios gradientes de autoridad dentro de la institución, como un problema de exageración de poder que debe evitarse, empezando por el nivel superior.
Mindset 5. La transparencia es la ética del siglo XXI. No seremos capaces de implementar la mentalidad 4 si no somos transparentes y abiertos. Tenemos que dejar que la crítica suba al nivel más alto. Cuando un avión se estrella, todas sus partes son recogidas y analizadas en un hangar durante varios meses por personas de otra organización. Cuando una persona muere como resultado de un evento adverso, nosotros no hacemos lo mismo. La falta de transparencia se basa en el sentimiento de miedo. A pesar de las reclamaciones legales, ganaríamos más si tuviéramos una cultura superior que ocultara los problemas para siempre. Se ha demostrado que más del 95% de los casos de eventos adversos son responsabilidad del sistema hospitalario, es decir, más de procedimientos y capacitación, que de personas. Sería una buena política liberar de culpa a todos los profesionales que ayudan a declarar los errores, excepto los de carácter reiterado y criminal. También es necesario proteger a los denunciantes si la persona responsable no ha denunciado por sí misma.
Mindset 6. Es necesario un equilibrio entre los sectores internos. Los dos grandes grupos culturales de un hospital son: el sector clínico y el sector de gestión. Cuando no hay armonía y no se comparten profundamente los objetivos y valores de estos dos sectores, entonces pasamos a un sistema en el que un sector domina al otro, con importantes consecuencias. La integración de estos dos sectores en un objetivo superior implica una actitud de transparencia y compromiso, dentro de un entorno con jerarquías que se respetan por igual. Al igual que la industria clínica quiere lo mejor para sus pacientes, la industria de la gestión quiere consolidar y aumentar sus beneficios. Ambos objetivos son legítimos, pero antagónicos y deben resolverse con un mínimo de tensión, con poderes comparables y respeto entre las partes. Muchas operaciones en el hospital son similares a las de cualquier otra empresa. Mientras que la prioridad es atender temas clínicos, en otras empresas se mide mucho más la eficiencia de cada proceso. En una industria, todo el mundo tiene el cronómetro en la mano. Se debe lograr el equilibrio justo y adecuado entre ambas posiciones antagónicas, porque al final el Hospital es una empresa que requiere resultados económicos, ya sea para obtener ganancias o para su subsistencia.
Mindset 7. Cambio de modelo de negocio. Todas las empresas del mundo se están moviendo hacia un sistema de suscripción. Pronto ya no comprarás coches, sacarás una suscripción para tener el coche de tu preferencia. Lo mismo ocurre con muchos productos y servicios. El sector hospitalario no tiene mejor negocio que facturar por un servicio que no necesita prestar. Al menos en una proporción. La cobertura de seguro médico le permite capacitar, educar y preparar a sus pacientes para que no se enfermen. Y con eso, reduzca sus costos y aumente sus ganancias. Las empresas de salud que invierten en prevención gastan hasta un 30% menos que otras. Cuando un hospital trabaja para una región, incluso puede estar interesado en mejorar el sistema de agua y saneamiento, para evitar gastos posteriores. Ya existen seguros de salud que subsidian a los gimnasios. Por supuesto, la facturación por eliminar o mitigar enfermedades es totalmente diferente a un modelo para mantener al paciente sano.
El beneficiario de este cambio sería el propio paciente. Hoy en día, cuando ocurre un evento adverso, el mismo hospital sigue facturando más servicios, lo que no deja de ser un absurdo del sistema.
Mindset 8. Orientación al cliente. El “enfoque centrado en el cliente” es una metodología, centrada en el cliente, aquí el paciente. Es una orientación para estudiar y priorizar todo aquello que el cliente tiene como satisfacción, muy utilizada por muchas empresas. En este sentido, además de curar enfermedades, las instituciones se preocupan por los hoteles, la alimentación y hasta el sistema de estacionamiento de vehículos. La satisfacción del cliente o Experiencia de Usuario (UX) es todo un tema, ya que implica medir, para dar satisfacción al paciente. Entrelazado con los temas de la Medicina Basada en el Valor, este tema implica medir la satisfacción del paciente, incluso cuando sale del hospital y se encuentra en el período de recuperación.
El sistema Lean Healthcare, con un impacto directo en Calidad y Economía (sistema lean), nos dice que todo aquello que no aporta valor al cliente debe ser eliminado. Con un desperdicio hospitalario cercano al 30%, reducir este número incluso duplicaría los resultados actuales. Aunque el proceso no es automático y tarda unos años en cambiar la cultura, y hasta que muchos sepan ver qué es lo que no aporta valor al cliente, es muy importante y necesario como demuestran los resultados de muchos hospitales de todo el mundo. Tenemos demasiado stock de sobra, demasiados paseos interiores que se pueden evitar y demasiado espacio para recuperar. Se puede encontrar más información en el libro “Lean Healthcare” de mi autoría, que está disponible para descarga gratuita en la plataforma Opuspac University (www.opuspac-university.com/es/).
La aplicación de los estándares Lean Healthcare, (no confundir con Lean 6 Sigma), es otra forma de mejorar el Mindset, orientada a lo que realmente ofrece utilidad al cliente del siguiente proceso o al paciente que es el cliente final.
Mindset 9. Mejorar la calidad también es un buen negocio. Un estudio de los hospitales más rentables de Estados Unidos revela que ponen mucho énfasis en el aseguramiento de la calidad (QA). Este último concepto abarca desde la calidad hasta la seguridad del paciente. Una gestión de control de calidad, o Lean, Calidad y Seguridad (LQS), con una jerarquía de trato directo con el director del hospital, sin duda mejorará los resultados.
Aquí podemos observar cómo un hospital que se encuentra a la izquierda del punto mínimo, al aumentar la calidad, se desplaza hacia la derecha, reduciendo sus costes totales, a la vez que aumenta sus inversiones en calidad. Los pocos hospitales a la derecha del punto más bajo son los que ponen la calidad como factor primordial en su estrategia de negocio y pueden beneficiarse más de ella. Estas soluciones son deliberadamente utópicas y la razón de expresarlo aquí es provocar nuevas ideas y visiones, diferentes a las cotidianas. Es posible que no puedas aplicarlos todos, pero una mentalidad no es una secuencia de procedimientos, es una visión, un ideal que hay que buscar. Para tiempos excepcionales, se requieren soluciones excepcionales.
Nota: Este artículo fue motivado después de la presentación del Dr. Fernando Torelly y el Dr. Paulo Chapchap, donde mencionaron que la situación de los hospitales hoy en día es crítica y que ha llegado el momento de cambiar y buscar soluciones fuera de las instituciones hospitalarias.