QA (Quality Assurance) – o Control de Calidad – es una disciplina que también involucra la Seguridad del Paciente, según el IOM – Institute of Medicine.

Desde 2002, Lean se integra con Lean Healthcare como una disciplina hospitalaria que busca aumentar la calidad, reducir los desperdicios, optimizar el tiempo de entrega y los espacios ocupados, mejorando los procesos orientados al cliente, en este caso al paciente.

QA y Lean utilizan herramientas similares y están orientados a la misma audiencia, es decir, las partes interesadas del hospital. Entonces, ¿por qué hacer diferentes reuniones de sensibilización o difusión, una de Lean, otra de Seguridad del Paciente y otra de Calidad?

Esto se consideraría una pérdida de tiempo, que es uno de nuestros objetivos a eliminar.

¿Por qué usar Lean? ¿Y por qué usarlo ahora?

Vivimos tiempos de marcados cambios y nuestra necesidad de adaptación crece día a día. Mucho se habla de innovación. Lean es una importante herramienta disruptiva, insertada en la cultura organizacional en los últimos años.

Existe la idea preconcebida de que Lean, o el Método Toyota,  es solo para el sector productivo, y esto no es correcto. De hecho, contamos con Lean Services desde hace casi 30 años, desde 1994, hoy utilizados en todas las áreas de una empresa, y en el área de Salud contamos con LEAN HEALTHCARE.

El problema en las empresas hospitalarias es que, con el aumento de los costos y la necesidad de aumentar las inversiones por la complejidad de la medicina, se ven frenados con los recursos disponibles. Pero hay consenso en que los residuos hospitalarios rondan el 30%. Con un margen de beneficio entre el 4% y el 10%, las instituciones que reduzcan los residuos, aunque sea en una pequeña proporción, verán duplicados sus beneficios. O más.

Son problemas comunes de cualquier hospital: flujo no uniforme de personas y materiales, tiempos de espera de pacientes y profesionales, exceso de stock en algunos artículos mientras hay desabastecimiento en otros, procedimientos con errores o defectos, procesos burocráticos y la alta necesidad para liberar espacio para nuevas actividades. Estos problemas son la esencia de las soluciones Lean Healthcare.

Al crear un solo departamento o dirección, que llamamos LQS, los avances en una disciplina se compartirán con las demás. De esta manera podemos justificar económicamente el uso de una estructura más amplia.

En LQS, las herramientas más utilizadas son: PDCA, 5 Whys. Pareto, Ishikawa, DMAIC, Análisis de Causa Raíz, entre otros.

Sin embargo, no debemos esperar resultados inmediatos, ya que primero debemos implementar una cultura en toda la organización y guiar las mentes para entender y ver qué es MUDA (residuo, en el lenguaje de Lean), es decir, lo que no agrega valor. el cliente final. Este será un gran avance, ya que introduce un paradigma y una nueva visión de ver la realidad, porque muchas veces, año tras año, pensamos que solo había una forma correcta de hacer este procedimiento.

Para establecer una cultura sostenible, sin idas y venidas, tenemos que trabajar con el compromiso de la alta gobernanza, porque con el involucramiento de todos los actores, los resultados se obtendrán en alrededor de 3 a 5 años, seguros de que los mejores frutos llegarán en el tiempo medio con la participación de todos.

He escuchado a varias personas decir: “Sí, ya aplicamos, pero ahora no sé cómo es”. Este es el peor resultado, porque, sin falta, el tema se ha derrumbado y ya no es aplicable.

Los casos de éxito de Lean alrededor del mundo y especialmente en EEUU son muchos, al punto de haber sido incluido como tema de graduación en varias carreras relacionadas con la salud.

Las referencias globales de Mejora de la Calidad, Seguridad, Reducción de Desperdicios, Reducción de Tiempos y Esperas, Inventario y Espacio Ocupado hacen de Lean Healthcare una disciplina obligada para recuperar la eficiencia y productividad en los hospitales.

Victor Basso
Director de Opuspac University (universidad corporativa)