Healthcare Mindset
¿No ha sentido en los últimos años la sensación de verse superado por los acontecimientos?
Probablemente le echaste la culpa a la falta de recursos, equipos o personal. Pero ¿alguna vez pensaste que necesitabas cambiar tu forma de ver la realidad? ¿Cambiar paradigma o mentalidad? No es que esté desfasado en su profesión, porque lo mismo les pasa a muchos compañeros de todo el sector hospitalario, por el tiempo que lleva adaptarse a las nuevas realidades.
Al observar el mundo del sector Salud desde fuera, con más de cinco décadas de experiencia profesional y empresarial, soy capaz de identificar patrones y ofrecer insights valiosos. Este artículo busca resaltar algunas de estas ideas, promoviendo una nueva mentalidad para enfrentar los desafíos que tenemos por delante.
No importa si hoy estás bien y no tienes problemas. La realidad llegará para todos.
Veamos la siguiente tabla:
Estás caminando por la línea azul, con pensamiento incremental, mientras la complejidad y la realidad avanzan a lo largo de la curva exponencial. Cuando estás en la cima de la curva no notas el problema, hasta después de un punto de ruptura.), No podrás llegar a la realidad y no lo tendrás todo resuelto. Tomemos el ejemplo del calentamiento global.
Sin embargo, cada año vemos una serie de nuevas ilusiones, nuevas tecnologías que prometen resolver los problemas por completo. Ahora es inteligencia artificial (IA), antes era telemedicina, IoT, Blockchain y no sé qué 5.0. Y en realidad todo esto puede ayudar, pero no lo soluciona.
Entonces, profundicemos en las causas fundamentales que puedes utilizar y preferiblemente sin inversión.
O "mindset" es decir: Una forma de pensar, o de ver las cosas, una actitud.
Las soluciones propuestas no están organizadas por prioridad, ya que cada hospital tiene un problema diferente, dada la diversidad de casos.
Mentalidad 1. El crecimiento no es la solución, cambiar el modelo sí lo es. Tienes un monstruo deforme. Aumentarlo no resuelve su esencia, permanece informe. Tienes que cambiar monstruos. Vivimos en una sociedad cada vez más compleja y seguimos teniendo respuestas superficiales.
Como dice Taiichi Ohno, creador del sistema Lean ou Lean Toyota: “el sentido común suele estar mal” Lo que quiere decir es que no deberíamos ser tan superficiales, deberíamos aplicar la regla de los 5 porqués a cada tema y no quedarnos con el primer por qué.
La experiencia está sobreestimada y quienes deciden qué solución tomar son los que están en el poder y no los expertos, que están cerca de los problemas. Los problemas son sistémicos y deben ser abordados por grupos multiculturales de diferentes sectores, dentro y fuera de la institución. Si quieres ser creativo, ten cuidado con los expertos, ya que tienen muchas respuestas rígidas.
Mentalidad 2. ¿Adónde vas? Se cuenta la historia de un hombre que iba cabalgando a todo galope y cuando se encontró con un monje, quien sorprendido le preguntó: “¿y adónde vas?” él responde: “No lo sé, el caballo lo sabe”.
Al final de cada año, cuando analizamos lo sucedido, vemos que muchas de nuestras acciones fueron reacciones a acontecimientos cotidianos, externos a nosotros, y no el resultado de una estrategia con un propósito deseado. Tenemos que definir una estrategia clara, con una idea potente y que sea fácil de entusiasmar a mucha gente. Tenemos que preguntarnos: “dónde estoy, adónde quiero ir y cómo lo logro”. Todos los días corremos de un incidente o emergencia a otro. Lo que se llama estrategia incidental. Preferimos reestudiar el escenario con una visión estructural, basada en un cambio cultural dentro de la organización.
Mentalidad 3. Antes de implementar una estrategia, hay que establecer la Cultura.
“Los líderes deben entender la mecánica y la plomería, pero también deben amar la poesía, para poder iluminar los corazones y las mentes de los liderados” Tsedal Neely.
La cultura necesita un objetivo, con un cierto nivel de abstracción que pueda llegar a todos los grupos de personas, con una categoría más elevada y abstracta. También puede ser una utopía o una solución idealizada, que atrae y luego permite materializar acciones para implementar la utopía.
A menudo cuento una historia sobre 4 amigos que van a pescar todos los fines de semana. Mientras todos preparan cuidadosamente sus anzuelos, uno de ellos siempre llega desprevenido y pide ayuda a los demás. Hasta que un día uno de los amigos dice: “Este sábado no invites a Zeca, porque no me siento cómoda”. Moraleja de la historia: quien no aporte valor al entorno será rechazado. Una buena cultura podría ser: ¡Estamos para agregar valor a los demás!
En este “entorno” incluyo el Ecosistema de Salud Ninguna solución será valiosa si no integra otras, dentro y fuera de la institución. El pensamiento estratégico, respaldado por una cultura nueva que puede alegrar los corazones de muchos, con una visión para el ecosistema, comienza a dar forma a lo que yo llamo una mentalidad adecuada.
La solución sólo puede resolverse con una visión más holística, viendo el bien común. Se acabó la época en la que podíamos resolver nuestros problemas quitándoselos a otra persona. Tenemos que ser creativos y hacer la tarta más grande.
Mentalidad 4. Una cultura de poder tendrá pocas posibilidades de convertirse en la mentalidad adecuada. No me refiero simplemente a evitar una cultura del miedo, lo cual sería terrible. Voy más allá de eso. Una institución moderna y orientada al futuro debería tener un entorno jerárquico más horizontal, basado en estándares claros que todos puedan cumplir, dentro de un sistema justo. El gradiente de autoridad es un término que define la diferencia de autoridad entre un jefe y su subordinado. En la industria aeronáutica existía el problema de que los comandantes adjuntos del avión no se atrevían a decir que el avión estaba demasiado bajo para aterrizar. Más allá de este ejemplo, debemos entender los diferentes gradientes de autoridad dentro de la institución como un problema de exageración de poder que debe evitarse, empezando por el nivel superior.
Mentalidad 5. La transparencia es la ética del siglo XXI. No podremos implementar la mentalidad 4 si no somos transparentes y abiertos. Tenemos que dejar que las críticas alcancen el siguiente nivel.
Cuando un avión se estrella, todas sus piezas son recogidas y analizadas en un hangar durante varios meses por personas de otra organización. Cuando una persona muere víctima de un evento adverso, no actuamos de la misma manera. La falta de transparencia se basa en el sentimiento de miedo. A pesar de las denuncias legales, ganaríamos más, teniendo una cultura superior que oculta los problemas para siempre. Está demostrado que más del 95% de los casos de eventos adversos son responsabilidad del sistema hospitalario, es decir, más de procedimientos y capacitación que de personas. Sería una buena política liberar de culpa a todos los profesionales, ayudar a declarar los errores, excepto los de carácter reiterado y delictivo. Proteger a quienes presentan denuncias también es necesario si el responsable no lo ha hecho por sí mismo.
Mentalidad 6. Es necesario el equilibrio entre sectores internos. Los dos grandes grupos culturales en un hospital son: el sector clínico y el sector directivo. Cuando no hay armonía y un profundo compartir de los objetivos y valores de estos dos sectores, terminamos con un sistema en el que un sector domina al otro, con importantes consecuencias. La integración de estos dos sectores hacia un objetivo superior implica una actitud de transparencia y compromiso, dentro de un entorno con jerarquías que se respetan por igual. Así como el sector clínico quiere lo mejor para sus pacientes, el sector de gestión quiere consolidarse y aumentar sus beneficios. Ambos objetivos son legítimos, pero antagónicos y deben resolverse con un mínimo de tensión, con competencias comparables y respeto entre las partes. Muchas operaciones en el hospital son similares a las de cualquier otra empresa. Si bien la prioridad es abordar temas clínicos, en otras empresas se mide mucho más la eficiencia de cada proceso. En una industria, todo el mundo tiene un cronómetro en la mano. Se debe lograr un equilibrio justo y adecuado entre ambas posiciones antagónicas, ya que al final el Hospital es una empresa que requiere resultados económicos, ya sea para obtener ganancias o para su subsistencia.
Mentalidad 7. Cambio en el modelo de negocio. Todas las empresas del mundo están avanzando hacia un sistema de suscripción. Pronto ya no comprarás coches, contratarás una suscripción para tener el coche de tu elección. Lo mismo ocurre con muchos productos y servicios. El sector hospitalario no tiene mejor trato que facturar por un servicio que no necesita prestar. Al menos en proporción. La cobertura de un seguro médico te permite formar, educar y preparar a tus pacientes para evitar enfermarse. Y con eso, reduzca sus costos y aumente sus ganancias. Las empresas sanitarias que invierten en prevención gastan hasta un 30% menos que otras. Cuando un hospital trabaja para una región, puede incluso estar interesado en mejorar el sistema de agua y saneamiento, para evitar gastos posteriores. Ya existen planes de seguro médico que subsidian la membresía de gimnasios. Evidentemente, la facturación por eliminar o mitigar enfermedades es completamente diferente a un modelo para mantener sano al paciente. El beneficiario de este cambio sería el propio paciente. Hoy, cuando ocurre un evento adverso, el mismo hospital sigue facturando más servicios, lo cual no deja de ser un absurdo del sistema.
Mentalidad 8. Orientación al cliente. “Enfoque centrado en el cliente" Es una metodología, centrada en el cliente, aquí el paciente. Es una orientación para estudiar y priorizar todo lo que tiene el cliente en términos de satisfacción, muy utilizada por muchas empresas. En este sentido, además de curar enfermedades, las instituciones se preocupan por la hostelería, la alimentación e incluso el sistema de aparcamiento de vehículos. La satisfacción del cliente o Experiencia de Usuario (UX) es todo un tema, ya que implica medir para brindar satisfacción al paciente. Entrelazado con los temas de la Medicina basada en valores, este tema implica medir la satisfacción del paciente, incluso al salir del hospital y en el período de recuperación.
Un sistema Lean La sanidad, con un impacto directo en la Calidad y la economía (sistema lean), nos dice que hay que eliminar todo aquello que no aporte valor al cliente. Con residuos hospitalarios (desperdiciar), cerca del 30%, reducir este número duplicaría incluso los resultados actuales. Aunque el proceso no es automático y lleva algunos años cambiar la cultura, y hasta que muchos sepan ver qué es lo que no aporta valor al cliente, es muy importante y necesario, como lo demuestran los resultados de muchos hospitales de todo el mundo. . Nos queda demasiado inventario, demasiadas caminatas interiores evitables y demasiado espacio que recuperar. Se puede encontrar más información en el libro “Lean Healthcare” escrito por mí, que está disponible para descarga gratuita en la plataforma Opuspac University (www.opuspac-universidad.com).
La aplicación de normas. Lean Atención sanitaria (no confundir con Lean 6 Sigma), es otra forma de mejorar el Mindset, orientado hacia lo que realmente ofrece utilidad al cliente del siguiente proceso o al paciente que es el cliente final.
Mentalidad 9. Mejorar la calidad también es un buen negocio. Un estudio de los hospitales más rentables de Estados Unidos revela que ponen mucho énfasis en la Calidad – Quality Assurance (QA). Este último concepto abarca desde la calidad hasta la seguridad del paciente – Patient Safety. Una gestión de control de calidad, o Lean, Calidad y seguridad (LQS), con una jerarquía de trato directo con el director del hospital, seguramente mejorará los resultados.
Aquí podemos observar como un hospital que está a la izquierda del punto mínimo, al aumentar la calidad, se desplaza hacia la derecha, reduciendo sus costes totales, al tiempo que aumenta sus inversiones en calidad. Los pocos hospitales a la derecha del punto mínimo son aquellos que sitúan la calidad como factor principal en su estrategia comercial y, como resultado, pueden obtener más beneficios. Estas soluciones son deliberadamente utópicas y el motivo de expresarlas aquí es provocar nuevos ideales y visiones, diferentes a las cotidianas. Quizás no puedas aplicarlos todos, pero una mentalidad no es una secuencia de procedimientos, es una visión, un ideal por el que luchar. Para tiempos excepcionales, se requieren soluciones excepcionales.
NB: Este artículo surgió motivado tras la presentación del Dr. Fernando Torelly y el Dr. Paulo Chapchap, donde mencionaron que la situación en los hospitales hoy es crítica y que ha llegado el momento de cambiar y buscar soluciones fuera de las instituciones hospitalarias.
