Gestión de la Calidad
El objetivo de un gestión de calidad, en cualquier sector es entregar un producto o servicio, en este caso un servicio, que sea satisfactorio para el cliente.
Sanar sin daño es la definición clásica del propósito del sector sanitario. Mantener una población con un alto nivel de salud sería un objetivo más amplio y apropiado.
Si eres asegurador de salud, mantener un alto nivel de salud es un factor que reduce gastos y aporta beneficios.
Si eres un hospital general, sin sistema de salud, te pagan por los servicios prestados. Mantener un alto grado de salud no es asunto para usted. Peor aún, reduce los ingresos potenciales. Entonces no estaría motivado para mejorar su salud general.
Pero la única estrategia ganar-ganar Es pagar a un sistema de salud por mantener la buena salud de la población, evitando o retrasando enfermedades crónicas: sedentarismo, enfermedades cardíacas, diabetes, obesidad, tabaquismo, etc.
Esta es una estrategia donde todos ganan: el gobierno, el hospital y los pacientes.
Ahora si un hospital comete un evento adverso y el paciente debe permanecer 5 días más, recibe más dinero. Negocio generado a partir de su error. Por supuesto, el sistema vigente no ayuda a resolver la cuestión de colocar la Calidad en la cima de las prioridades.
La Seguridad del Paciente es una disciplina que forma parte del aseguramiento de la calidad.
Utilizan herramientas similares, pero la Calidad tiene como objetivo mejorar el rendimiento, mientras que la Seguridad del Paciente tiene como objetivo reducir los errores.
En la atención sanitaria, estos métodos forman parte de la atención basada en valores, un modelo cuyos valores dependen de la eficacia, no de los insumos utilizados. La atención de salud ahora se mide por los resultados obtenidos y no por la cantidad o el volumen de los servicios prestados.
Hay diferentes técnicas disponibles para ayudar a determinar lo que se debe hacer. Algunas metodologías rectoras como PDCA, PDSA, Lean Seis sigma, DMAIC y Lean Salud son métodos que preparan el uso de herramientas de calidad en las diferentes fases de análisis y resolución de problemas e indican acciones de mejora más efectivas. El uso de estas metodologías se define según la complicación de los problemas y sus impactos en las operaciones de la organización.
El ciclo PDCA es una de las herramientas diseñadas para mejorar los procesos. Se utiliza como plan de acción para resolver problemas o realizar mejoras modestas en las organizaciones mejorando indicadores anteriores. Estructura las acciones que deben realizarse en todas las etapas para diagnosticar y resolver problemas, y rota constantemente, sin fin obligatorio.
Otro ciclo muy conocido para la mejora de procesos es DMAIC, siendo una alternativa al PDCA en proyectos más complejos. DMAIC es ampliamente utilizado en Six Sigma, siendo su hoja de ruta de proyecto más conocida.
El PDSA es una hoja de ruta que ayuda a aplicar nuevos conocimientos sobre un determinado aspecto del proceso o corregir e integrar conocimientos preexistentes, proponiendo así cambios que generen mejoras. El ciclo PDSA se puede utilizar en cualquier etapa de DMAIC, PDCA o Lean Salud cuando el objetivo es generar algún conocimiento.
Six sigma es una metodología que busca los resultados más perfectos posibles que permitan reducir costes y alcanzar los mayores niveles de satisfacción del cliente. Estos resultados son siempre consistentes, ya que sus datos se recopilan de forma estructurada y el desempeño se presenta mediante gráficos (indicadores), es necesario comprender qué información afectará estos resultados.
O Lean busca reducir desperdicios y reducir variaciones y busca mejores formas de mejorar el flujo, entendiendo la rutina y haciendo solo lo que agrega valor a los procesos.
Las dos metodologías juntas dan lugar a la Lean Seis sigma.
El método Lean La salud también se basa en Lean de industrias apunta a acciones para el cuidado de la salud y debido a las necesidades de los hospitales de muchas mejoras de procesos fue apropiado llegar a los servicios hospitalarios.
También pretende reducir desperdicios, retrabajos, burocracia, pasos innecesarios y gastos excesivos además de aumentar el valor en sus acciones como más tiempo con los pacientes, control de riesgos y seguridad, satisfacción de pacientes y empleados, agilidad y eficiencia de las organizaciones.
Del 2000 al 2019 se discutió en USA qué es el servicio perfecto, qué genera valor, y a partir de ahí se vio la necesidad de incluir la metodología Lean tener la posibilidad de brindar una atención perfecta a los pacientes.
Se han adaptado herramientas de calidad que también se utilizan en las industrias de la salud y este movimiento es nuevo y sin duda facilitará, mejorará, acelerará y abaratará la atención sanitaria.
Esta nueva metodología será objeto de un nuevo texto para presentar y explicar estas herramientas. Todas las metodologías mencionadas anteriormente pueden utilizarse tanto para el control de calidad como para su uso en la planificación de nuevas acciones.
Además de estas metodologías, las Herramientas de Calidad se utilizan para resolver problemas y ajustar mejoras a los procedimientos de cualquier empresa. Muchos de ellos tienen el mismo propósito, pero tienen diferentes niveles de complejidad.
Facilitan la recopilación, análisis y visualización de datos, complementando y ayudando a las metodologías en la toma de decisiones y se pueden dividir en dos grupos. Las herramientas básicas o de control de calidad, que se tratarán en este texto, y las herramientas de gestión.
Las herramientas básicas forman parte de procesos estructurados y están relacionadas con problemas triviales independientemente del nivel de complejidad.
Algunos ejemplos son cómo reducir las quejas de los clientes, afrontar desviaciones y actividades rutinarias además de optimizar el tiempo en Urgencias.
Las herramientas básicas del control de calidad
1. Reunión creativa
2. 5 porqués
Son técnicas para definir claramente qué problema se va a lograr y a través de la estimulación de ideas en el equipo destinatario del problema, la lluvia de ideas y los 5 porqués permiten muchas opiniones y posibles soluciones además de razones concretas capaces de aclarar posibles causas de que se produzcan desviaciones. y eliminar posibles dudas.
No Lluvia de ideas es necesario definir claramente la temática y el equipo que participará. Fija la hora y enumera las ideas mencionadas en un lugar visible.
En 5 porqués las respuestas deben ser profundas y complejas en la búsqueda de información que llegue a la raíz del problema.
3. Lista de verificación
Es una forma de tabular y monitorear datos de un conjunto de tareas necesarias agrupadas por categorías.
A través de la ocurrencia de uno o varios fenómenos se puede identificar la frecuencia de los eventos en un período determinado. Por ejemplo, el número de caídas de pacientes, errores de medicación, exámenes publicados fuera de plazo.
El formulario debe ser claro, completo y sencillo. Contener el objetivo de la recolección de datos, campos para identificar los procesos y para los profesionales responsables de recolectar los datos, códigos de área y responsables de recolectar la información.
Se debe concienciar al equipo de la necesidad de completar la lista con información sobre por qué se llevará a cabo, dónde se llevará a cabo, durante cuánto tiempo y dónde se utilizará la información.
Exemplo:
4. Diagrama o diagrama de Pareto
Mediante un gráfico de barras con líneas se identifica cuáles de los ítems analizados son los más importantes con base en la regla 80/20, la cual determina que el 80% de los defectos se concentran en el 20% de los procesos y así define el grado de prioridad en la solución de los problemas. .
Con el diagrama de Pareto también es posible analizar diferentes formas de agrupar datos como por sector, por turno, por no conformidades o por frecuencia, medir los impactos de los cambios en los procesos y disolver las causas generales en causas específicas.
Exemplo:
Es necesario recolectar datos previamente, los cuales pueden adquirirse a través de una lista de verificación.
5. Capas
Implica dividir información, datos, en diferentes grupos para buscar las causas u orígenes de un problema.
Es necesario separar los distintos elementos en conjuntos, mediante factores de estratificación. Y cada estrato debe observarse por turno, y luego comparar los resultados y sacar conclusiones.
También se debe utilizar una lista de verificación en esta herramienta y los datos recopilados deben contener el evento a monitorear y examinar. Se analizará cuándo, dónde, qué y quién tuvo el problema. Por tanto, el dato es excluyente.
Para ayudar en la evaluación de estos datos, se puede construir un árbol de estratificación para determinar su idoneidad. Nuevamente, los objetivos deben estar bien definidos, el propósito establecido y con mediciones confiables que puedan registrarse correctamente.
Exemplo:
También es posible utilizar datos históricos, pero se debe analizar correctamente su calidad conociendo sus orígenes, quién los recopiló, cómo se recogieron y qué tan confiables son las mediciones.
Para tener datos seguros su recolección debe ser planificada y con objetivos bien definidos.
6. DIAGRAMA DE ISHIKAWA
También llamado diagrama de Causa y Efecto, su función es identificar y clasificar posibles causas de problemas o aspectos relacionados con la calidad en categorías útiles.
Facilita dirigir los esfuerzos hacia su solución al relacionar el efecto y las causas que influyen en él. Será posible identificar, explorar, observar y mapear los factores evaluados que inciden en el problema.
Los pasos para crear el diagrama son:
- Definir qué problema se logrará y será el vértice del diagrama (las herramientas Lista de Verificación y Diagrama de Pareto contribuirán a este paso);
- Determinar las espinas primarias y asignar a cada una una rama del tronco principal que tenga el problema en su ápice;
- Trazar las espinas secundarias: causas secundarias, indirectas o derivadas de un proceso previo según categorías predefinidas e incluidas según el problema ya definido;
- Mano de obra;
- Métodos (Rutinas, procedimientos y protocolos de conducta);
- Materiales (Medicamentos, utensilios);
- Máquinas;
- Ambiente (Temperatura, ergonomía, condiciones necesarias para realizar una actividad y área física);
- Mediciones (cantidades, dimensiones, límites, datos, calibraciones y recolección de datos);
- Pautas;
- Procedimientos o Protocolos;
- Instalaciones (Equipos e infraestructura);
- Tipo;
En esta etapa es posible realizar una Lluvia de ideas (lluvia de ideas) que ayudará a dividir cada categoría en los elementos más simples de resolver:
- Registre información general en el diagrama como título, fechas y responsables.
Es normal que las causas del problema estén relacionadas con procesos del día a día. Por tanto, el análisis e interpretación de los factores permitirá identificar las causas más influyentes del problema.
Además, proporciona una perspectiva global visual y muy interesante más allá del simple formato.
Exemplo:
7W5H
Esta herramienta ayuda a estructurar el plan de acción, se utilizará para realizar la planificación e implementación de la solución de manera organizada, identificando acciones, métodos, responsables, plazos y recursos asociados, todo definido sin dejar dudas por parte de gerentes si su equipo.
Los caracteres 5W3H corresponden a las siglas, en inglés, de 8 pautas encaminadas a eliminar dudas que puedan surgir a lo largo del proceso o actividad:
Exemplo:
Es muy importante asegurarse de que las acciones tomadas se refieran a las causas de los problemas y no a sus efectos y que las acciones no tengan efectos secundarios.
8. GRÁFICOS DE DISPERSIÓN
Mediante una gráfica permite identificar y estudiar un determinado proceso debido a variaciones cuantitativas como tiempo para ejecutar una tarea, número de empleados, tiempo de espera para la atención, tiempo de servicio versus índice de satisfacción del paciente, entre otros.
Será posible analizar si la variación es positiva o negativa y nos permitirá encontrar una relación entre las transformaciones que presenta el proceso.
La posición de los puntos indica la correlación entre variaciones, validación para una teoría, si los puntos están cerca indican correlación, falta de correlación muy dispersa, si están cerca de un ajuste no lineal tienen correlación, pero la línea recta es No es el mejor modelo.
Existen diferentes tipos de dispersión y a través de herramientas gráficas será posible formatearla de la forma que prefieras interpretarla.
Exemplo:
9. DIAGRAMA DE CONTROL
Una herramienta estadística que permite utilizar gráficos para monitorear y estudiar cómo un proceso específico cambia con el tiempo. Es apropiado para informar el desempeño del proceso y expone problemas que también interfieren directamente con el desempeño del proceso para el tratamiento.
Es posible comprobar si el proceso es estable o no permitiendo el impacto de un determinado elemento de un sistema en total, simplifica la comprensión del desarrollo de los procesos, percibe la diferencia entre cambios provocados por causas comunes o por causas específicas y menos rutinarias. factores y facilita la evaluación de los cambios.
A partir de ahí también será posible comprender los controles estadísticos de los procesos, cómo las causas de variaciones rutinarias o esporádicas alteran el comportamiento del proceso.
La interpretación de una gráfica de control está asociada al comportamiento de las fuentes de variación, en el caso de una gráfica como las mediciones de la presión arterial de un paciente, pueden presentarse variaciones por horarios de medicación, tipo de alimentación o incluso condiciones emocionales como el nivel de estrés.
Por lo tanto, esta herramienta se utiliza para evaluar la estabilidad de un determinado proceso, señalando variaciones y causas especiales. En estos casos, los picos que aparecen fuera de los parámetros de especificación requieren de un mayor análisis y acción para volver al control de acuerdo a cada proceso.
Exemplo:
10. HISTOGRAMA
Se presenta mediante un gráfico de barras y normalmente se utiliza para representar la distribución de la variación en datos cuantitativos y presentar la frecuencia con la que aparece cada valor diferente en un conjunto de datos.
Representa fielmente la variabilidad y dispersión de valores, por lo que comprender su significado es una herramienta valiosa y ver los resultados presentados permite analizar el estado de variabilidad de un proceso. Permitiendo establecer estándares, verificar la distribución del proceso y crear una base para la previsibilidad.
Es especialmente útil para muestras grandes y su repetición en el tiempo para procesos estables, permite el Control Estadístico de Procesos (CEP), y por tanto mayor la tendencia de la distribución normal, representando una curva con una forma similar a la de una campana, curva de Gauss. siendo característico de la calidad.
Existen diferentes tipos de Histogramas, los simétricos, mencionados anteriormente, y los asimétricos, pudiendo desplazarse el pico de frecuencia hacia un lado.
A la izquierda cuando la mediana es mayor que el promedio o a la derecha cuando la mediana es menor que el promedio, pero todas las gráficas deben responder preguntas sobre:
- ¿Qué forma de distribución?
- ¿Está bien definido el punto central?
- ¿Qué tan grande es la variación?
- ¿Qué tan extensos son los datos?
- ¿Existe sólo un pico?
- ¿La distribución es asimétrica?
- ¿Existen barreras aisladas?
- ¿Cuál es el desempeño del proceso en relación con su característica estudiada?
- ¿El Histograma fue concluyente o fue necesaria una estratificación para buscar las razones de las anomalías encontradas?
Exemplo:
Metodologías de Calidad
1. PDCA
También llamado Ciclo de Deming, fue creado en el siglo XX por Walter A. Shewart, sin embargo quien extendió su uso por el mundo fue Edwards Deming.
En el auge de las industrias en el siglo XIX, las organizaciones ya conocían los pasos de la producción en masa, consistentes en la especificación de los productos, la producción misma y la inspiración del resultado final. La introducción de más pasos adicionales en los procesos generó un ciclo, y estos nuevos pasos permitieron aplicar PDCA y luego de retomar los procesos fue posible identificar y corregir fallas, mejorándolas continuamente.
El éxito del ciclo PDCA radica en detallar todos los aspectos de un problema o situación a alcanzar. Se puede aplicar a cualquier problema de la organización.
Exemplo:
PAG (plan)
– Definir un plano:
- Determinar claramente el problema a enfocar y el objetivo a alcanzar. Es necesario reunir pruebas apropiadas y convincentes de la verdadera razón del problema. Para ello, puedes aplicar herramientas como: Lluvia de ideas, regla de los cinco porqués generar y aclarar una serie de problemas o interrogantes. Por tanto, será necesario delegar las acciones en los responsables, ya con sus plazos de entrega, además de la identificación estratégica de los clientes con el problema.
- Determinar qué medir y cómo medirlo. Será necesario recolectar datos para un análisis confiable del proceso, por lo que es necesario aplicar herramientas estadísticas como: Lista de verificación, diagrama de Pareto y estratificacióny así establecer un plan de trabajo que designe criterios deseables/requeridos. A través de los datos obtenidos y su estructuración, las respuestas alcanzadas condujeron a la causa real del problema.
- A través del análisis de los resultados medidos, será necesario descubrir las causas fundamentales para mejorar la calidad de un determinado producto o servicio, y aquí la herramienta utilizada debe ser causa y efecto (diagrama de Ishikawa o “espina de pescado”). De esta manera será posible realizar ajustes a los problemas, minimizar o eliminar las causas de variación del proceso.
- Ahora será necesario desarrollar un plan de acción para bloquear las causas profundas de los problemas. Debe contener, en detalle, todas las acciones que se deben tomar para lograr el objetivo. Es necesario conocer los métodos y recursos disponibles para lograr las mejoras implementadas en los procesos. En este punto es posible trabajar con la herramienta. 5W3H que ayudará a estructurar el plan de acción. Y garantizará que la operación se realice sin dudas por parte de los directivos y su equipo. Además, estos resultados deben medirse.
Los planes de acción ponen en marcha la gestión y su brillante ejecución también define el éxito en la consecución del objetivo.
D (Do)
- Para ejecutar las tareas según el plan:
En esta etapa, todo plan ya estructurado se comunica a las personas que deben capacitarse.
- Además del plan de acción presentado, éste deberá ser discutido con el titular del proceso, quien llevará a cabo su ejecución respetando siempre los plazos estipulados. Es importante señalar que algunos procesos muestran mejoras más rápidas mientras que otros tardan más en mejorar. También es necesario tener planes de contingencia.
El control de las medidas propuestas en el plan de acción será a través de la medición de procesos, por ejemplo, quejas, facturación y entregas atrasadas.
La visualización de los procesos medidos a través de gráficos o tablas aumentará la conciencia y participación de todos.
C (Verificar)
– Verificar si es como estaba previsto.
- Una vez finalizada la ejecución, se deben comparar los resultados obtenidos con los resultados planificados y se analizan las diferencias para demostrar si realmente se lograron los objetivos e investigar las causas de estas diferencias que ocurrieron. En esta etapa también se puede utilizar la herramienta de lista de verificación.
Es poco probable que se note alguna mejora, pero es en este punto que si el resultado es peor de lo previsto, será necesario volver a la fase P para replanificar las acciones. Si el resultado es mejor de lo planeado, las acciones podrán convertirse en un estándar, pero si no hubo efecto, puede que no se haya identificado o abordado el problema, por lo que también será necesario regresar a la fase P.
Para comparar resultados también se puede utilizar la herramienta de calidad del gráfico de Pareto, que comparará el “antes” y el “después”.
A (Acción)
– Se consolidan y sistematizan los resultados para que los problemas no vuelvan a ocurrir, se toman acciones.
- Es importante revisar paso a paso lo logrado e identificar posibles debilidades o fallas y reiniciar desde ese punto, rotando nuevamente el ciclo PDCA hasta retomar la planificación realizada. Si es necesario, se deben tomar acciones correctivas para arreglar lo que sea necesario.
- Cuando se desarrollen nuevas prácticas, será necesario documentarlas para estandarizar el nuevo proceso y capacitar a los empleados en una nueva forma de ejecutarlo.
En esta etapa se pueden utilizar herramientas de calidad: Diagramas de flujo y SOP (plan permanente para un proceso repetitivo).
2.PDSA
Edwards Deming y Walter A. Shewart también lo desarrollaron. Su finalidad es a través de experiencias aprender y asentar conocimientos.
Al igual que el PDCA, también tiene cuatro pasos cíclicos para ajustar los cambios buscando mejoras. Su principal cambio se produce en la tercera etapa del ciclo. No se trata sólo de comprobar y verificar que todo sea según lo previsto. Será necesario estudiar y analizar las acciones.
P (Plano) y es lo mismo que PDCA
D (hacer) En esta etapa, el objetivo es asegurar que se comprendan todas las entradas y salidas del proceso para comprender la importancia real y la necesidad de cambio en el proceso, que se implementará como piloto. Aquí también es necesario realizar un seguimiento de los avances y evaluar si los datos recogidos garantizan el éxito de la acción.
S (estudio) En esta etapa se debe confirmar si la prueba fue exitosa. Para ello, luego de implementar el piloto, será necesario analizar los resultados que asegurarán que se logró la meta, además de evaluar las lecciones aprendidas que permitirán verificar cuáles son los imprevistos y cómo se pueden resolver. . Aquí también habrá que analizar la opinión del profesional que realizó la prueba.
A (Ley) Las acciones también deben consolidarse como en el PDCA.
En esta metodología, es recomendado por IHI, cuidado en la implementación:
- Debe ser rápido;
- La práctica involucrará a uno o dos profesionales;
- Será posible que el paso sea único para cada implementación de esta herramienta.
Si bien las dos herramientas, PDCA y PDSA son para la mejora continua de procesos, PDSA tiene la acción de estudiar resultados además de medirlos, por lo que puede entenderse como una evolución natural del PDCA, debido a la necesidad de adaptarlo para mejora continua.
3. LEAN SEIS SIGMA – LSS
Su enfoque principal está en mejorar los procesos de rutina de trabajo. Identificar y eliminar desperdicios, reduciendo costos y aumentando la calidad a partir de información estructurada. También se puede utilizar en cualquier ámbito, incluidos los servicios.
La importancia de la metodología Lean Thinking como forma de crear valor a través de acciones que generen valor, pone en práctica los principios del pensamiento. INCLINARSE. Presentado a través de herramientas como:
- Mapeo del flujo de valor;
- KAIZEN (mejora continua en japonés);
- KANBAM;
- Normalización;
- Reducción de la configuración;
- Mantenimiento productivo total;
- Gestión visual;
- Poka-Yoke (corrección de errores en japonés).
Fue en Motorola en 1986 que Bill Smith y los ingenieros de la empresa crearon el término Six Sigma que permitió a la empresa mejorar 10 veces su calidad a través de un sistema integral y flexible que también comprende las necesidades del cliente.
Se recopilaron los aprendizajes obtenidos de las herramientas de control de calidad y se creó una hoja de ruta. Todas las técnicas se utilizaron de forma estructurada para definir, medir, analizar, mejorar y controlar procesos que, además de mejorar enormemente la calidad de la empresa, redujeron costos y desperdicios. Así comenzó un nuevo ciclo, DMAIC.
En los años 90, otra empresa, GE, también se adhirió a los beneficios de Six Sigma y mostró a más grupos sus ventajas como miles de millones de dólares en mejoras, reducción de costos y conquista de nuevos mercados y fue a partir de ahí que la metodología Six Sigma ganó su espacio. . en el mercado y hasta el día de hoy es muy utilizado en varias organizaciones de diferentes sectores.
En el año 2000 se destacó la gran evolución y dinamismo de Six Sigma en varios segmentos, incluido el de la asistencia sanitaria en los hospitales.
Su uso dentro de los sistemas de gestión de las empresas se ha alineado con la estrategia organizacional.
En el ámbito de la salud, varias organizaciones generan valor en el mercado con conocimientos y habilidades en la gestión de proyectos de salud a través de Six Sigma.
Se presentaron artículos con las mejoras aplicadas, pero factores como la selección de proyectos relevantes para la estrategia de la empresa, las implicaciones financieras y los recursos humanos disponibles influyeron en el éxito de muchos proyectos.
Algunos problemas resueltos aplicando seis sigma:
- Reducción del tiempo de hospitalización de pacientes con enfermedad pulmonar obstructiva crónica (EPOC).
- Reducción del número de pacientes que utilizan antibióticos intravenosos;
- Reducción de los tiempos de espera para las plazas de hospitalización;
- Reducción del tiempo de flujo para la entrega de resultados de exámenes complementarios.
Los autores citaron tres pasos necesarios para establecer evidencia sobre la mejor manera de aplicar LSS.
- Mejorar la información sobre los datos obtenidos;
- Estudiar las lecciones aprendidas de las acciones tomadas para el sector de la calidad;
- Publicar fracasos de proyectos en un intento de evitar errores en otras instituciones.
El método muestra claros beneficios para mejorar el servicio en las instituciones aumentando o mejorando como: flexibilidad, calidad, seguridad, capacidad de innovación y motivación de los empleados y reduciendo desperdicios como: costos, necesidades de espacio y requisitos de trabajo.
A continuación se detallan los pasos DMAIC, pero también serán cubiertos con mayor énfasis en otro texto con las posibles herramientas de calidad aplicadas para ayudar en el análisis y solución de problemas.
• DEFINIR Definir y condensar el proceso que debe analizarse. En este punto, la herramienta SIPOC se puede utilizar para ayudar a organizar objetivos y flujos de trabajo.
• MEDIDA – Permite analizar el escenario actual a través de mediciones realizadas para conocer lo que estuvo sucediendo en el proceso y discutir las causas. Aquí se pueden utilizar herramientas de calidad como diagramas de flujo, sistemas de medición, gráficos de tendencias, estadísticas descriptivas, además del análisis de indicadores.
• ANALIZAR – Se analizan las causas y efectos de los principales problemas para identificar la raíz del problema. Para ello es necesario analizar las posibles causas, descubrir la correlación entre variables y, en base a ellas, priorizar dónde se concentrarán los esfuerzos de mejora.
• MEJORAR (Mejorar) – Aquí se atacan las oportunidades de mejora identificadas en el paso anterior a través de muchas pruebas.
• CONTROL – La última etapa es el control, que es el seguimiento para que no se pierda el plan de acción construido en las fases anteriores.
Se implementan los cambios y Check-lists monitorean los resultados y a través de estadísticas se monitorean las metas.
En este punto se pueden identificar nuevas desviaciones, desperdicios y oportunidades de mejora, por lo que esta etapa es continua.
La metodología de Lean Six Sigma, bien aplicado, es capaz de mejorar significativamente la productividad y eficiencia de una empresa.
En otro texto también se detallarán todas sus fases, enlace al final.
CONCLUSIÓN
Además de la actual modernización y automatización de los procesos hospitalarios para mejorar la calidad de los servicios prestados a los pacientes, no se puede dejar de analizar y discutir los principales problemas en la búsqueda de alcanzarlos. Para lograrlo, las metodologías y herramientas de calidad deben ser parte de la planificación de las empresas para la resolución de problemas y mejoras.
Además del conocimiento técnico, cuantos más profesionales se involucren en la filosofía de mejora continua, más eficiente será la institución y más satisfechos estarán sus clientes.
Esta preocupación por conocer los problemas es sumamente importante, ya que los procesos siempre deben ser revisados y actualizados.
Después de todo, incluso con la implementación de sistemas y máquinas en un intento de mitigar los errores, se necesita al menos una persona calificada para guiarlos. Es necesario exagerar en la calidad de los procesos, sistemas, capacitación de los empleados además de un clima organizacional agradable, todo en el intento de no cometer errores, porque donde hay servicios de salud, para la vida en general, se requiere mayor seguridad.
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Bibliografía – Novaes, Ana. Fundamentos para la mejora de la calidad en los servicios de salud 2017.
