1 Introducción
En la primera parte del texto, presentado con el título: “Herramientas de calidad – Parte 1″ Se habló de la relación y la búsqueda constante de la satisfacción del paciente, a través de la curación sin daño y el uso de herramientas y metodologías para mejorar la salud en general.
Los hospitales públicos o privados deben optimizar costes, fomentar mejoras generales en la salud mediante la prevención de enfermedades y garantizar la calidad.
2 La importancia de la historia en la mejora continua
En 1930, Shewhart, físico, ingeniero y estadístico, el "padre del control de calidad estadístico", inició el uso de herramientas estadísticas para mejorar los procesos. Fue él quien encontró procesos predecibles, que a través de gráficos de control (figura 2.1) se convirtieron en la base del control estadístico de procesos.
Esto permitió actuar sobre los procesos a través de los ciclos PDCA y PSDA además de la búsqueda de previsibilidad de las respuestas de los procesos. Sin embargo, fue recién en 1980 luego de la reconstrucción de Japón que Edwards Deming, también estadístico, reconocido por mejorar los procesos productivos en Estados Unidos, tomó estas técnicas para reconstruir el país, y a través del Sistema Toyota aplicó la cultura de calidad y proceso. mejoró y emergió como una gran potencia económica.
Luego del desarrollo del Sistema de Producción Toyota, la mejora de procesos se popularizó como una ventaja estratégica, de producción ajustada que involucra a los empleados, estandarizada y Justo a tiempo. En la figura 2.2 más características de los procesos.
Durante el mismo período, el Lean Six Sigma también en la búsqueda de mejoras de procesos en las rutinas de trabajo. Con el fin de identificar y eliminar desperdicios, reduciendo costos y aumentando la calidad a partir de información estructurada.
Sistemas Toyota y Lean afirman que los empleados de primera línea deben estar a cargo de mejorar los procesos y por lo tanto son socios en las mejoras.
Aún hablando de la importancia de la mejora en la historia de la salud, es necesario comprender los cuatro pilares del conocimiento profundo, que se muestran en la figura 2.3. Estos cuatro pilares permiten cambios para generar mejoras.
2.1 Visión sistémica
La organización es un conjunto de procesos que tienen como objetivo satisfacer una necesidad de un cliente, que en salud es el tratamiento de alguna patología, o una consulta, o atención de emergencia, entre otras. Y muchas veces la falta de alineación de los procesos es responsable de pérdidas, como eventos adversos, costos innecesarios, retrabajos, largos tiempos de espera y por eso es sumamente importante ver la correlación entre todos los procesos con un solo propósito.
2.2 Conocimiento de la Calidad del Proceso
Es necesario saber generar conocimiento específico dentro de la organización, por ejemplo, en el caso de las farmacias hospitalarias, los procesos de farmacia influyen directamente en la administración de medicamentos a los pacientes, por lo que todo el equipo de farmacia debe estar consciente y muy bien capacitado sobre el tema. importancia de unificar los medicamentos, ya que un error podría ser responsable de Eventos Adversos, incluso la muerte de los pacientes. En vista de esto, la educación continua en el sector farmacéutico y en todos los hospitales relacionada con la unitarización es fundamental.
- Estudio de variación
La variación es inherente y natural a los procesos, varios factores conducen a cambios en los resultados. Por tanto, es necesario estudiar y aprender de estas variaciones.
2.4 Cultura
Todas las organizaciones están formadas por personas y es necesario comprender las características y distinciones para que el trabajo en equipo pueda lograr el propósito de la organización. Es por eso que los empleados felices, satisfechos y comprometidos son esenciales para el propósito de la empresa.
La cultura son valores, actitudes, hábitos, comportamientos típicos, creencias compartidas. La cultura determina cómo funciona una organización.
Las metodologías y herramientas de calidad enseñan a comprender y aplicar los conceptos de los pilares del conocimiento profundo para generar mejoras que promuevan cambios y ventajas estratégicas.
En este punto, tres preguntas, presentadas en la figura 2.3, son capaces de orientar qué mejoras deberían ser importantes:
FIGURA 2.3
Para ello es necesario definir un foco de mejora, retroalimentación, medición, un indicador que muestre los cambios y qué acciones se tomarán.
Un ejemplo de mejora de procesos podría ser el proceso de compra. En la búsqueda de reducir costos, tiempos de compra y falta de productos, es posible definir estándares específicos para los proveedores ideales.
Deben cumplir requisitos de calidad particulares para todos los productos necesarios, además de valores medios aceptables y el tiempo de entrega ideal del producto.
Para lograrlo, un proceso de calificación de proveedores bien estructurado facilitará la definición de las empresas donde se realizarán las compras.
3 Metodologías y herramientas de calidad.
En salud, la búsqueda de una atención basada en valores permite utilizar diferentes metodologías para aumentar la calidad de la atención, promover el análisis de los problemas y la mejora de los servicios, con el fin de reducir los errores.
La Figura 2.4 enumera las principales metodologías de herramientas de calidad y seguridad utilizadas en la atención sanitaria.
Las metodologías ya han sido cubiertas: PDCA, PSDA, Herramientas Básicas de Control de Calidad y Lean Six Sigma na parte 1 del texto y ahora en parte 2 En el texto sobre herramientas de calidad y seguridad hablaremos de metodologías DMAIC, Lean Herramientas de Gestión de Control de Calidad y Salud.
3.1 DMAIC
Es una forma estructurada de mejorar procesos y abordar problemas más complejos a través de la mejora continua.
Es posible, con innovaciones, ejecutar proyectos de nuevos procesos o servicios, y proyectos de mejora de procesos existentes para mejorarlos.
Para hacer esto necesitas:
- Conocer los procesos (¿Qué producen? ¿Qué recursos utilizan? ¿Cómo producen?)
- Saber medir procesos (¿Qué datos tenemos del proceso? ¿Qué es un problema o defecto?)
- Saber mejorar procesos (¿Cómo atacar el problema o defecto? ¿Qué atacar primero? ¿En qué centrarse?)
- ¿Cómo estandarizar el proceso para que el problema no vuelva a aparecer?
Con las respuestas a estas preguntas se podrá definir qué proyectos de mejora se deben llevar a cabo. La Figura 3.1 le ayuda a ver qué problemas o defectos deben abordarse primero.
La Figura 3.2 muestra las fases de DMAIC de forma sencilla.
En cada fase de DMAIC, se utilizarán varias herramientas de calidad para ayudar a resolver problemas.
3.2 Lean Salud
Él vino de Lean industrias, pero con una visión de salud y mejora de los procesos hospitalarios.
Su objetivo es facilitar, mejorar, agilizar y abaratar los procesos.
De acuerdo con Direcciones vitales para la salud y la atención sanitaria: por iniciativa de la Academia Nacional de Medicina (2017), en EE. UU. los costos de atención médica ascienden a aproximadamente 3 billones de dólares al año, de los cuales el 30% son residuos.
La pregunta clásica sobre este tema relacionado con el gasto sanitario es:
¿Qué se puede hacer para reducir los costos de atención médica?
Dadas estas altas cifras, el Lean Salud busca oportunidades para mejorar los procesos hospitalarios, capaces de reducir los desperdicios por errores, retrabajos, fallas, burocracia, pasos innecesarios y gastos excesivos, además de incrementar el valor de sus acciones, como más tiempo con los pacientes, control de riesgos y seguridad. , satisfacción de pacientes y empleados, agilidad y eficiencia de las organizaciones.
Desperdiciar Se consideran acciones que consumen energía y recursos sin aportar valor al cliente. Por lo tanto, todo el hospital debe pensar en agregar valor a sus acciones para que el paciente, que es el usuario final, reciba acciones con seguridad, calidad y satisfacción.
Con esto, la práctica de Lean puede identificar y cuantificar los residuos donde se realiza la asistencia, en la industria denominada factory floor.
A continuación, en la tabla 3.1, algunos ejemplos que generan desperdicio:
Tabela 3.1
| EJEMPLOS | CAUSAS | CAMBIOS | |
| SÚPER PRODUCCIÓN | Repetir y realizar exámenes innecesarios. | Pronósticos incorrectos, errores en los procesos, cultura de los excesos. | Son necesarias acciones como reducir inventario, producir lo necesario, revisar procesos y cambiar la cultura. |
| ESPERE | Esperando cirugías, citas o algún material. | Por falta de comunicación, estandarización, prioridad, sistema empujado, trabajo desequilibrado. | Sincronización de flujos de trabajo, Despliegue celular, balanceo por etapas. |
| TRANSPORTE DE MATERIALES | Transporte de kits al quirófano con material faltante. | Falta de estandarización, procesos empujados. | Kanban, control de inventarios. |
| MOVIMIENTO DE PERSONAL | Falta de materiales para hacer vendajes. | Falta de estandarización, organización, seguridad, stock inadecuado. | 5S, flujo de trabajo. |
| INVENTARIO – STOCK | Medicamentos caducados. | Procesamiento de pedidos, plazos de entrega de proveedores, configuraciones largas. | KANBAN, desarrollo de proveedores, flujo continuo. |
| DEFECTOS | Máquinas paradas, errores de medicación, retrabajos. | Fallo del proceso, falta de barreras, falta de instrucciones de trabajo, falta de estandarización. | Mejoras de procedimientos, mejora de proyectos, creación de Poka-Yoke. |
| SÚPER PROCESAMIENTO | Repetición de actividades por procesos mal diseñados. | Retrasos entre procesos, sistema empujado, mal diseño. | Flujo continuo y diseño lean. |
| DESPERDICIO DE TALENTO HUMANO | Despreciar opiniones de empleados que forman parte directamente de procesos que necesitan cambios. | Falta de cultura, superioridad, alta jerarquía. | Cultura organizacional. |
Para cada residuo se toman acciones utilizando herramientas de calidad para reducirlo o eliminarlo.
en salud el Lean Tiene 6 principios, ellos son:
- Actitud de mejora continua, necesidad del sistema de mejorar, toda la institución está involucrada con las mejoras y el ciclo PDSA está totalmente vinculado a los procesos;
- Crear siempre valor para los pacientes, reducir los tiempos de espera, crear entornos más seguros, ser más eficientes, escuchar a los pacientes, ofrecer una atención más justa a los pacientes;
- Unidad del objeto social. El verdadero norte hacia donde ella quiere ir y los empleados en la misma dirección;
- Respeto por las personas, creer en los empleados, comunicación abierta y socializada, crear un ambiente seguro, orientar a los empleados sobre qué hacer;
- Visual, cultura de transparencia, procesos claros, metas, niveles de satisfacción y costos expuestos;
- Estandarización con flexibilidad, facilitando procesos, evitando y eliminando errores. Establecer estándares para estabilizar los procesos.
Se utilizan muchas herramientas para aplicar el sistema. Lean en mejora continua. Algunos ejemplos se presentan en la tabla 3.2:
De acuerdo a los objetivos se definen qué metodologías se deben utilizar para cada problema.
Otro ejemplo muy utilizado en el ámbito sanitario es el A3, que se encarga de identificar el problema. Es una herramienta de comunicación y puede ser utilizada en cualquier proceso dentro de la institución. Este modelo de mejora es recomendado por IHI. Está basado en PDSA, resume el problema y la solución en una hoja A3 como en la figura 3.3:
3.3 Herramientas de gestión de control de calidad
As 7 herramientas están enfocados a la búsqueda e identificación de problemas (“Problem Finding”) y situaciones no cubiertas por las Herramientas básicas de Calidad.
A través de ellos, los gerentes pueden visualizar y permitir el mapeo de problemas de calidad y la planificación de esfuerzos, y así estarán en mejores condiciones de elaborar planes de acción para mejorar la calidad de los proyectos, el cumplimiento y el desempeño.
Ayudan con factores cualitativos. Por ejemplo: clasificación de un servicio (bueno/malo), resultado de una inspección (cumple/no cumple).
Para lograrlo, las herramientas de gestión constituyen un proceso de tres fases. Según la figura 3.4 que se presenta a continuación:
3.3.1 FASE 1 – Identificar problemas
- DIAGRAMA DE AFINIDAD:
Grupos de ideas similares relacionadas con el tema, pueden contemplar la Lluvia de ideas (lluvia de ideas), ya que busca sintetizar, clasificar y estructurar ideas poco definidas. Ejemplo en la figura 3.1.1
- DIAGRAMA DE RELACIONES:
Le permite descubrir y analizar interrelaciones de causa y efecto. Ayuda a identificar la causa raíz de un problema. A Lluvia de ideas. Sirve como complemento o alternativa al diagrama de espina de pescado. Permite identificar las principales áreas de mejora.
Ejemplo en la figura 3.1.2
Con el diagrama de relaciones es posible definir medidas para reducir las quejas de los pacientes, mejorar y eliminar defectos en los procesos y simplificar la resolución de problemas.
3.3.2 FASE 2 – Determina acciones y recursos
- DIAGRAMA DE ÁRBOL:
Explica detalladamente los motivos del problema. En salud se deriva como Diagrama Conductor (DD): Herramienta creada por IHI que ayuda a definir la meta de mejora, direccionando acciones primarias y secundarias además de los conceptos de cambio necesarios para lograr la mejora. Siempre con un conjunto lógico de objetivos relacionados que pueden transformarse en subproyectos o iniciativas ejecutables. Identifica características que pueden controlarse inmediatamente.
Se puede utilizar como apoyo en la fase D. (Definir) do Lean Six Sigma o en la fase P (Plan) en PDCA/PDSA.
Este diagrama permite realizar un programa de cambio completo, además de estructurar la medición para monitorear el avance de las mejoras.
El diagrama de árbol ayuda a organizar el concepto de cambios e ideas. Permite que un equipo vea dónde quiere mejorar y qué funcionará realmente.
Para hacer esto, necesitará formar un equipo con personas que puedan contribuir al tema; el objetivo debe ser claro y definido; Hacer Lluvia de ideas; crear controladores; identificar los vínculos entre los impulsores y qué acciones e intervenciones llevar a cabo; definir qué impulsor e intervención medir; Validar el trabajo con el equipo.
El diagrama debe actualizarse y modificarse durante el proyecto, si es necesario. Debido a que refleja la visión de un equipo sobre el tema, es una “hipótesis” como en la figura 3.1.3.
- DIAGRAMA MATRIZ:
Se utiliza para comprender las interacciones y comportamientos entre diferentes cambios en torno a un problema.
- DIAGRAMA DE PRIORIZACIÓN:
Definir factores más relevantes y solucionarlo. Matriz GUT (Severidad, Urgencia y Tendencia), FEMEA (Análisis del efecto y tipo de falla) y QFD (Despliegue de la función de calidad).
Es importante orientar la toma de decisiones sobre qué priorizar, con el diagrama de Pareto, por ejemplo.
3.3.3 FASE 3 – Planes de contingencia y cronograma
- DIAGRAMA DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES (Cuadro del Programa de Decisión del Proceso – PDPC): Orienta el mejor resultado de las actividades, y las opciones a adoptar en caso de desviaciones, traza todos los caminos posibles para alcanzar el objetivo.
- DIAGRAMA DE FLECHA O ACTIVIDAD:
Programar y monitorear los pasos de un plan/obra, explicando los caminos críticos. Se ocupa de describir los pasos a seguir para lograr el objetivo.
El diagrama tiene el estado inicial, el estado final y el estado de acción y utiliza flechas para mostrar la ruta de la siguiente acción.
Todas las diferentes técnicas de las herramientas de gestión de la calidad ayudan a analizar datos cuantitativos y cualitativos y normalmente se utilizan para abordar problemas más complejos.
El conjunto de herramientas básicas de gestión y de calidad permiten la planificación, organización, implementación y mejora continua en la búsqueda de la calidad y la excelencia.
4 CONCLUSIÓN
Aplicando metodologías y herramientas de calidad será posible comprender las variaciones de los procesos y saber dónde están, así como cómo reducirlas.
Cada herramienta específica está indicada para un tipo y etapa de mejora.
Independientemente del proyecto de mejora que se utilice, se deben plantear tres preguntas:
- ¿Aumentará la satisfacción de los empleados y los pacientes?
- ¿Eliminará el desperdicio centrándose en el valor para el paciente?
- ¿Simplificará y estandarizará los procesos?
- ¿Fomentará el conocimiento de los procesos y fomentará la mejora continua y la innovación en la atención?
Estas preguntas podrán orientar la calidad de los proyectos de mejora a implementar en la organización, ya que si no cumplen con alguna de estas áreas deben ser revisados.
Gran parte de la dificultad que tienen las organizaciones para llevar a cabo proyectos está directamente relacionada con la falta de pilares básicos para implementar mejoras. Esto es fundamental para lograr mejoras de forma sólida y eficaz dentro de las organizaciones.
Cuanto mayor sea la inversión de la organización en la formación y desarrollo de los empleados, mejor será el desempeño de las personas y mayor será el enfoque clínico en la prevención de riesgos y la mejora de procesos, ya que serán conscientes de la búsqueda por alcanzar el objetivo de la organización.
[sc nombre=”assinatura_daniela”][/sc]
Vea también:
https://opuspac.com/br/artigos/ferramentas-da-qualidade-parte-1/
