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Cómo mejorar los procesos

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1 Introducción

La gestión de procesos define el proceso paso a paso de las actividades clave de la empresa. Evalúa la efectividad de rutinas y procedimientos y puede visualizar los mejores puntos de mejora y vulnerabilidades en los procesos.

Las organizaciones necesitan procesos estructurados, organizado e guiado por gerentes.

Todas las actividades de la empresa deben ser tratadas como una cadena de procesos que generan valor.

2 Conocimiento del error

Los Eventos Adversos son fallas que no deben ocurrir durante la atención brindada por un servicio de salud.

Los principales Eventos Adversos están relacionados con medicamentos, falta de identificación del paciente, procedimientos incorrectos e infecciones.

Independientemente del tamaño del hospital o la cantidad de empleados, el tipo de servicio brindado, el personal clínico o la gerencia, los eventos adversos ocurren diariamente (obtenga más información: https://opuspac.com/br/artigos/evento-adverso-e-um-erro-com-dano/).

Las diferencias entre instituciones son la frecuencia y gravedad de las fallas. Los cuales están directamente vinculados con la forma en que ven lo sucedido y cómo lo afrontan.

Los hospitales más seguros son aquellos que, además de detectar errores, somos capaces de tratarlos y recuperarnos del daño causado por ellos. Además, permiten el aprendizaje organizacional a partir de la experiencia.

Es imprescindible conocer la institución.

Las preguntas de la figura 2.0 le indican por dónde empezar:

Anomalías, eventos centinela, quejas y reelaboraciones necesitan actualizaciones constantes. Y a través de esta mejora continua se corregirán los problemas, reduciendo las no conformidades y las insatisfacciones.

Un ambiente de trabajo:

  • Seguro, adecuado y agradable;
  • Con formación y capacitación de equipos (implementada por las personas adecuadas y con el contenido adecuado);
  • Con Procedimientos Operativos Estándar (POE) claros y muy bien definidos
  • Prestar atención a las opiniones de los pacientes y
  • Sin sobrecargas de trabajo;

cuenta con acciones preventivas que eliminan tareas y fallas innecesarias.

Una organización que opta por la calidad busca transformaciones esenciales como la sostenibilidad, la prevención, la innovación y el enfoque en el paciente.

Los resultados exitosos se convirtieron en razones de competitividad.

Las acciones y posiciones socioculturales de los gestores hospitalarios, alineadas y enfocadas en los pacientes, determinan hoy la calidad elegida por los servicios de salud.

Mapear y explicar los distintos procesos permite visualizar la situación real de los problemas, la comprensión de cada uno para priorizar por dónde empezar.

3 Calidad en los Procesos

Para una revisión de los procesos que requiere menos tiempo, son necesarios cambios de comportamiento en las organizaciones.

Se requiere total apoyo de la alta dirección del hospital para los protocolos de seguridad, involucramiento de múltiples profesionales que vivirán, defenderán y generarán seguridad en los protocolos, además de una visión amplia de los procesos adecuados en la búsqueda de una mejor y más completa reconstrucción del hospital. Hospitales de procesos diversos.

Es por eso que debe liderar este cambio en el proceso la persona que está al frente, quien sabe muy bien qué es mejor y qué no para lograr el objetivo de la organización.

William Edwards Deming, padre del control de calidad aplicado en la industria, dice que del 85% al ​​95% de los problemas son fallas en los procesos y no en las personas y lo mismo ocurre en la salud. Sin embargo, son personas las que realizan los procesos, y esto confirma aún más la necesidad de conocer el motivo del error. Desafortunadamente, muchos procesos conducen a errores.

James Razón, También conocido por mencionar que los errores suelen ser consecuencias del sistema. dividir el errores como Activo y Latente, donde el error activo normalmente es consecuencia de errores latentes, que no fueron vistos y no se crearon barreras para evitar que sucedieran.

Muchas inversiones tecnológicas tienen como objetivo aumentar la eficiencia de las operaciones; sin embargo, a menudo la simple automatización de los procesos existentes no mejora el desempeño de las operaciones.

La revisión de los procesos puede aumentar enormemente la eficiencia de los hospitales. Pero mientras tanto, promover pequeños cambios en las operaciones cotidianas de las organizaciones ya puede salvar vidas. Las pequeñas barreras ya son capaces de mejorar la ejecución del trabajo y prevenir errores.

La verdadera mejora en los resultados se logra en el trabajo, en los procesos y en las personas, ellas son las principales responsables de mejorar la eficiencia de la operación.

4 Atención a los Procesos

Desde el primer contacto del paciente, la programación de citas o ser atendido en recepción, los procesos ya tienen una gran importancia.

El recorrido del paciente por el hospital es largo, involucrando a diferentes profesionales y áreas.

Desde la perspectiva de los costos, es aún más extenso, ya que comienzan incluso antes de que los pacientes ingresen a las instituciones, a través de contratos con aseguradoras o a través del SUS. E incluso después del alta hospitalaria, se realizarán traslados.

La sincronización de ambos caminos permite eficiencia y satisfacción. Por eso todos los hospitales deben estar juntos, esto facilita la fluidez de los procesos y amplía la visión del hospital, siendo el paciente el centro y ya no preocupándose solo de las operaciones. Esto garantiza la calidad, seguridad y eficiencia de la atención.

Problemas como retrasos en el servicio, artículos no registrados en las cuentas de los pacientes, retrasos en la entrega de medicamentos por parte de la farmacia, retrasos en el proceso de compra, devolución de medicamentos son ejemplos que merecen una revisión para que dejen de ser cuellos de botella, retrasos, retrabajos que directa o indirectamente generará pérdidas.

Encontrar estos factores es necesario para mejorar.

En la figura 4.1 algunas preguntas que ayudan con el funcionamiento de los procesos:

Con estas preguntas habrá mayor oportunidad de identificar posibles mejoras en los procesos y eliminar aquello que no agrega valor.

La gestión de procesos no sólo permitirá predecir posibles errores y problemas, sino también controlar y evaluar el progreso, controlar los costes y desarrollar una visión más sistémica.

Las mejoras operativas se reflejarán en la reducción de errores, una mayor satisfacción del paciente y una reducción de costes.

A través del mapeo de procesos, diagramas de flujo y el Diagrama SIPOC, será posible iniciar un enfoque de procesos.

4.1 - Mapeo de procesos

Le permite tener una visión general de la actividad, permitiendo un mejor análisis.

A través de él, será posible definir actividades clave y medidas de desempeño en una representación visual de las actividades.

  • Presenta información operativa y administrativa;
  • Le permite visualizar dónde y por qué se consumen los recursos;
  • Eliminar actividades que no agreguen valor.

El mapeo de procesos permite reducir la complejidad de los procesos y el análisis de la información.

En este análisis recomienda el uso de la herramienta PDCA (disponible con más detalle en las herramientas de calidad del texto parte 1).

El ejemplo de la figura 4.2 muestra cómo debería verse un proceso:

4.2   Diagrama de flujo

El diagrama de flujo describe y presenta un proceso existente a través de gráficos. Garantiza la calidad del proceso y aumenta su productividad.

Facilita la comprensión de los procesos organizacionales mediante el uso de símbolos, líneas y palabras simples para presentar las actividades y la secuencia del proceso.

Le permite ver y analizar la relación entre departamentos, actividades, flujos e información sobre los cambios propuestos.

Define la relación cliente y proveedor.

La Figura 4.3 describe un diagrama de flujo:

4.3 Diagrama SIPOC

Ayuda a visualizar el negocio por procesos.

El acrónimo SIPOC proviene del inglés, la figura 4.4 presenta sus significados:

Este diagrama debe usarse cuando algunos de los elementos siguientes no estén claros:

  • Quién proporciona los insumos del proceso;
  • Qué especificaciones se asignan en la salida;
  • ¿Quiénes son los verdaderos clientes del proceso?
  • ¿Cuáles son los requisitos del cliente?

Permite al equipo visualizar mejor los procesos, facilitando la comunicación.

Para prepararlo será necesario definir: el proceso que será analizado, identificar las salidas del proceso, los clientes que recibirán las salidas, los insumos necesarios para que el proceso funcione y los proveedores de los insumos.

Ejemplo, tabla 4.1:

Conclusión

En una organización hospitalaria el paciente es parte clave del proceso y se deben eliminar fallas para garantizar su seguridad.

  • Es necesario contar con tecnología, soporte para la realización de procesos, gobernanza, personas, estrategias además de procesos, todo lo cual incide mucho en la calidad del hospital ya que aumenta la eficiencia de las operaciones.
  • Es necesario repensar todo el proceso hospitalario con foco en los pacientes y reduciendo costes.
  • Los cambios son esenciales, pero el liderazgo, la educación y la formación son necesarios.

Después de todo, en función de las diferencias, los objetivos de mejora deben seguir nuevos estándares o modificar los estándares existentes, ya que pueden mejorarse si se cambian los procesos estandarizados.

Todo el recorrido del paciente por el hospital debe ser seguro, tanto en el área operativa como administrativa.

El hospital trabaja para apoyar a los pacientes, por eso es necesario evitar errores y también hay que localizarlos y tratarlos mediante la atención necesaria a los procesos y sus revisiones, que son fundamentales.

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