1 Introducción
La gestión de procesos define el paso a paso de las actividades claves de la empresa. Evalúa la eficacia de las rutinas y los procedimientos y es capaz de visualizar los mejores puntos de mejora y vulnerabilidad en los procesos.
Las organizaciones necesitan procesos estructurados, organizados y guiados por directivos.
Todas las actividades de la empresa deben tratarse como una cadena de procesos que generan valor.
2 Conocimiento del error
Los acontecimientos adversos son fallos que no deberían producirse durante la atención prestada por un servicio sanitario.
Los principales acontecimientos adversos están relacionados con los medicamentos, la falta de identificación de los pacientes, los procedimientos erróneos y las infecciones.
Independientemente del tamaño del hospital o del número de empleados, del tipo de servicio prestado, del personal clínico o de la dirección, los acontecimientos adversos se producen a diario (más información: https://opuspac.com/br/artigos/evento-adverso-e-um-erro-com-dano/).
Las diferencias entre las instituciones son la frecuencia y la gravedad de los fallos. Los cuales están directamente relacionados con la forma en que se enfrentan a lo ocurrido y cómo lo afrontan.
Los hospitales más seguros son los que, además de detectar los errores, son capaces de tratarlos y recuperarse de los daños que provocan. Y también hacen posible el aprendizaje organizativo a partir de la experiencia.
Es fundamental conocer la institución.
Las preguntas de la figura 2.0 guían por dónde empezar:
Las anomalías, los eventos centinela, las quejas y los replanteos necesitan una actualización constante. Y a través de esta mejora continua se corregirán los problemas reduciendo las no conformidades e insatisfacciones.
Un entorno de trabajo:
- Seguro, adecuado y agradable;
- Con la formación y cualificación de los equipos (aplicada por las personas adecuadas y con el contenido adecuado);
- Con Procedimientos Operativos Estándar (POE) claros y bien definidos
- Con atención a la opinión de los pacientes y
- Sin sobrecarga de trabajo;
- Con acciones preventivas que eliminan tareas y fallos innecesarios.
Una organización que opta por la calidad busca transformaciones esenciales como la sostenibilidad, la prevención, las innovaciones y el enfoque en los pacientes.
Los resultados satisfactorios se han convertido en motivos de competitividad.
Las acciones socioculturales y las posiciones de los gestores de los hospitales, alineadas y centradas en los pacientes, determinan hoy la calidad elegida por los servicios sanitarios.
Mapear y explicar los distintos procesos permite visualizar la situación real de los problemas, la comprensión de cada uno para priorizar por dónde empezar.
3 Calidad en los procesos
Una revisión del proceso que requiera menos tiempo exige cambios de comportamiento en las organizaciones.
Es necesario el apoyo total de la alta dirección del hospital a los protocolos de seguridad, el compromiso de los múltiples profesionales que experimentarán, defenderán y generarán seguridad en los protocolos, además de una visión amplia de los procesos adecuados en la búsqueda de una mejor y más completa reconstrucción de los diversos procesos hospitalarios.
Por lo tanto, quien debe liderar este cambio en el proceso es el profesional de la punta, que sabe muy bien qué es mejor o no para alcanzar el objetivo de la organización.
Wiliam Edwards Deming, padre del control de calidad aplicado en la industria, dice que entre el 85% y el 95% de los problemas son fallos en los procesos y no en las personas, y lo mismo ocurre en la sanidad. Pero los procesos los hacen las personas, y esto confirma aún más la necesidad de conocer el motivo del error. Porque, desgraciadamente, muchos procesos conducen a errores.
James Reason, también conocido por mencionar que los errores suelen ser consecuencias del sistema. Divide los errores en Activos y Latentes, donde el error activo suele ser la consecuencia de los errores latentes, que no se vieron y no se crearon barreras para evitarlo.
Muchas inversiones tecnológicas tienen como objetivo aumentar la eficiencia de las operaciones, sin embargo, muchas veces sólo la automatización de los procesos existentes no hace evolucionar el rendimiento de las operaciones.
La revisión de los procesos puede aumentar en gran medida la eficiencia de los hospitales. Pero mientras tanto, promover pequeños cambios en el día a día de las organizaciones ¡ya es capaz de salvar vidas! Las pequeñas barreras ya son capaces de mejorar la ejecución del trabajo y evitar un error.
La verdadera mejora de los resultados se consigue trabajando en los procesos y en las personas, que son los principales responsables de la mejora de la eficiencia de la operación.
4 Atención a los procesos
Desde el primer contacto con el paciente, pidiendo cita o siendo atendido en la recepción, los procesos son ya de gran importancia.
El recorrido del paciente por el hospital es largo e implica a varios profesionales y áreas.
Desde el punto de vista de los costes, es aún más amplio, ya que comienza incluso antes de que los pacientes entren en las instituciones, a través de contratos con las compañías de seguros o a través del Servicio Público de Salud. E incluso después del alta de los hospitales, se realizan traslados.
La sincronización de los dos caminos permite la eficacia y la satisfacción. Por ello, todos los hospitales deben estar juntos, facilitando así la fluidez de los procesos y ampliando la visión del hospital, con el paciente como centro y dejando de preocuparse sólo por las operaciones. Esto garantiza la calidad, la seguridad y la eficacia de la asistencia.
Problemas como retrasos en el servicio, artículos no ingresados en las cuentas de los pacientes, retraso en la entrega de medicamentos por parte de la farmacia, retraso en el proceso de compra, devoluciones de medicamentos son ejemplos que merecen una revisión para que dejen de ser cuellos de botella, retrasos, reelaboraciones que directa o indirectamente generen pérdidas.
La localización de estos factores es necesaria para mejorar.
En la figura 4.1 algunas preguntas que ayudan en la función de los procesos:
Con estas preguntas habrá una mayor oportunidad de identificar posibles mejoras en los procesos y eliminar lo que no aporta valor.
La gestión de los procesos permitirá, además de prever posibles errores y problemas, controlar y evaluar su progreso, controlar los costes y desarrollar una visión más sistémica.
Las mejoras en el funcionamiento se reflejarán en una disminución de los errores, una mayor satisfacción de los pacientes y una reducción de los costes.
Mediante el mapeo de procesos, los diagramas de flujo y el Diagrama SIPOC será posible iniciar un enfoque de procesos.
4.1 – Mapeo de procesos
Permite una visión general de la actividad que permite un mejor análisis.
A través de éste, será posible definir las actividades claves y las medidas de rendimiento en una representación visual de las actividades.
- Presenta información operativa y administrativa;
- Permite visualizar dónde y por qué se consumen los recursos;
- Elimina las actividades que no aportan valor.
El mapeo de procesos permite reducir la complejidad de los procesos y el análisis de la información.
En este análisis es aconsejable utilizar la herramienta PDCA (disponible con más detalle en el texto herramientas de calidad parte 1).
El ejemplo de la figura 4.2 muestra cómo debe ser un proceso:
4.2 Diagrama de flujo
El diagrama de flujo describe y presenta un proceso existente a través de gráficos. Garantiza la calidad del proceso y aumenta su productividad.
Facilita la comprensión de los procesos organizativos mediante el uso de símbolos sencillos, líneas y palabras para presentar las actividades y la secuencia en el proceso.
Permite visualizar y analizar la relación entre los departamentos, las actividades, los flujos y la información relativa a los cambios propuestos.
Define la relación entre el cliente y el proveedor.
La figura 4.3 describe un diagrama de flujo:
4.3 Diagrama SIPOC
Ayuda a visualizar el negocio por procesos.
El acrónimo SIPOC procede del inglés, y la figura 4.4 presenta sus significados:
Este diagrama se debe utilizar cuando, alguno de los siguientes puntos no está claro:
- Quién proporciona los insumos del proceso;
- Qué especificaciones se asignan en la salida;
- Quiénes son los verdaderos clientes del proceso;
- Cuáles son los requisitos de los clientes;
Esto permite la mejor visualización de los procesos por parte del equipo, facilitando la comunicación.
Para elaborarlo será necesario definir: el proceso que será analizado, identificar las salidas del proceso, los clientes que recibirán las salidas, los insumos necesarios para que el proceso funcione y cuáles son los proveedores de los insumos.
CONCLUSIÓN
En una organización hospitalaria, el paciente es la pieza clave del proceso y es necesario eliminar los fallos para garantizar su seguridad.
- Es necesario contar con tecnología, soporte para realizar los procesos, gobernanza, personas, estrategias además de los procesos, todos ellos interfieren mucho en la calidad del hospital porque aumentan la eficiencia de las operaciones.
- Es necesario replantear todos los procesos hospitalarios centrándose en los pacientes y en la reducción de costes.
- Los cambios son indispensables, sin embargo, es necesario el liderazgo, la educación y la formación.
Al fin y al cabo, en función de las diferencias, los objetivos de mejora deben seguir nuevas normas o modificar las existentes, ya que pueden mejorarse si se alteran los procesos estandarizados.
Todo el recorrido del paciente en el hospital debe ser seguro, tanto desde el punto de vista operativo como administrativo.
El hospital trabaja para apoyar a los pacientes, por lo que es necesario evitar errores y también deben ser localizados y tratados a través de la atención necesaria a los procesos y sus revisiones que son esenciales.
Farmacéutica Daniela Faria